Már a yorki herceg is azon dolgozik, hogy a magyar startup ökoszisztéma sikercégeket termeljen ki, ugyanis nemrég Budapest is csatlakozott azon országok sorába, ahol megrendezik a II. Erzsébet fia, András herceg által alapított Pitch@Palace startup-versenyt. A Design Terminál által szervezett budapesti esemény létrejöttében Kiss Péter, a KPMG partnere is közreműködött, akivel az esemény kapcsán speciális igényekre finomhangolt lakásbiztosításról, az energiacégek által okozott madárveszteségről, de főként a nagyvállalatok vállára nehezedő innovációs nyomásról beszélgettünk.

Portfolio: A digitalizáció egymás után forgatja fel az iparágakat és olyan új megoldások születnek, amelyek pillanatok alatt emelnek fel kis garázscégeket és löknek a tönk szélére nagymúltú óriásvállalatokat. Hogy tudnak lépést tartani utóbbiak ezzel az innovatív környezettel, mit értünk pontosan vállalati innováció alatt?

Kiss Péter: Az innováció nem egy újkeletű dolog, amiért ma mégis egy sokat hivatkozott fogalom és kiemelt szerepe van a vállalati szférában is, az két dologra vezethető vissza: az egyik a technológiai fejlődés, ami nyomás alá helyezi, ha úgy tetszik lépésre kényszeríti a tradicionális nagyvállalatokat. A másik az ügyfélélmény. A mai felfokozott világban az ügyfeleknek minimálisra csökkent az ideje arra, hogy bárminek az ügyintézésével foglalkozzanak. Régen az embernek ki kellett venni egy nap szabadságot, hogy intézze a dolgait, ma a biztosítást, banki ügyleteket akár mobilon menet közben el tudják intézni. Ez a kettő - a technológia fejlődése és az ügyfelek, fogyasztók, vásárlók igénye - teljesen más dimenzióba tolja és sebességbe teszi az innovációt.

Minden iparágban hihetetlen a versenytársak nyomása, így az újítás már nem egy opció a kiugrásra, hanem a fennmaradás alapja. Ez ad alapot a sok innovatív cég létrejöttéhez is, ami egy újabb nyomás a tradicionális vállalatokon, de ez már egy számukra szokatlan versenyhelyzetben, megkérdőjelezve akár az iparág teljes logikáját, üzleti modelljeit. A piacon lévő vállalatok, erre két módszerrel válaszolhatnak: belső innovációval vagy külső újítások bevonásával. A házon belüli verzióban létrehoznak egy kifejezetten újítással foglalkozó részleget. Ez a megoldás ott szokott elvérezni, hogy a nagy szervezetek költségvetése mellett ezek a részlegek általában eltörpülnek, alapvetően cost centerekként működnek. A vezető felelőssége előzetesen meghatározott költségtervek betartására terjed ki, így igyekszik a működési költségeket minimalizálni. Illetve a nagy céges kultúra elég türelmetlen és azonnali eredményeket szeret, miközben az új dolgok kitalálása évekbe is telhet. Ezt nagyon nehezen tolerálja a nagyvállalati ökoszisztéma.

A startupok mentik meg a nagyvállalatokat a kihalástól



Ezért jellemzőbb még a nagy tech cégek szintjén is, hogy megkeresik a piacon az innovatív megoldásokat, fiatal startupokat, mert sokkal jobban megéri felvásárolni, vagy megvenni az adott terméket, amit már kifejlesztettek és azt azonnal skálázni a vállalaton belül.

Hosszútávon melyik megoldás kifizetődőbb? Mikor, melyik lehet előnyösebb?

A jó megoldás mindig hibrid, mert ahol a vállalaton belül nem foglalkoznak testületileg újítással, azok nem is tudják olyan egyszerűen integrálni a megvásárolt startup cégeket.


Nem lehet megúszni a belső fejlesztést, illetve azt sem, hogy egy vállalat a saját területén jól ismerje a külső szereplők mozgását is. Ez pedig egy startup cégnek azért kellemes helyzet, mert ők nagyon jók abban, hogy ötleteik legyenek, és ezek megvalósítását bizonyos szintig elvigyék, miközben az, hogy a globális piachoz hozzáférjenek, meghaladja a képességeiket.

Habár népszerű nézet a startupokat és a nagyvállalatokat szembeállítani, de a valóság inkább egyfajta egymásra utaltság, ahol a startupok új termékeit a nagyvállalatok bejáratott csatornáikon keresztül világméretű sikerré tudják konvertálni.


A nagyvállalatok közül pedig így azok bízhatnak piaci pozícióik megtartásában, erősítésében, melyek az említett hibrid innovációs modellben a legjobb döntéseket hozzák.

Pitch@Palace


András, yorki herceg, II. Erzsébet brit királynő fia 2014-ben alapította meg a Pitch@Palace startup versenyt, amelynek célja a fiatal, innovatív vállalkozások támogatása és mentorálása. A kezdeményezés megalapítása óta több mint 600 startup számára jelentett kiugrási lehetőséget, és immáron Budapesten is egyike a versenyt szervező városok egyikének. A Pitch@Palace Hungary 1.0 hazai döntőjét a vakok és gyengénlátók helyzetén javító GlovEye nyerte.


Azonban ezek a gyártási folyamatok, fejlesztések szigorúan zárt ajtók mögött zajlanak, amire külső szereplők nem látnak rá. Hogyan tudnak ezekre rácsatlakozni a startupok, főleg, hogy sok esetekben elég szakmai és egyedi fejlesztési területekről van szó?

Normális esetben úgy működik, hogy adott társaság meghirdeti, hogy milyen üzleti kihívása van, amire egy startup cég rá tud csatlakozni. Ha egy cég senkinek nem akar belátást engedélyezni, akkor abból nem is lesz fejlődés. Ez a gyakorlatban úgy néz ki, hogy definiálják, hogy mi az az üzleti probléma - ez lehet technológiától kezdve informatikai, HR, pénzügy stb. - amire megoldást keresnek, majd ebből születnek a startup versenyek, hackatonok, inkubációs programok, interfészt teremtve akár a legnagyobb speciális ipari ökoszisztémákhoz is. Szerencsére már túl vagyunk azon a ponton, hogy a startup az csak valamilyen konzumer webes szolgáltatás kifejlesztését jelentse, rengeteg, akár kevésbé mainstream szektor és iparág is rendkívül aktív innovációs környezetet tart fent.

Nemrég például az E.ON hirdetett meg startupok részére egy versenyt, ahova olyan megoldásokat vártak, amivel a madárveszteségeket lehet csökkenteni a hálózati vezetékeken. Mert arra, hogy minél hatékonyabb rendszert építsen ki az energia szállítására, arra elég jó mérnökei vannak, ezen a területen nehéz új dolgot mondani, de arra, hogy a hálózat és természet kapcsolata milyen legyen, ott láthatóan vannak fehér foltok, amire egy külső innovatív cégnek frappánsabb megoldása lehet.

A hagyományos szolgáltatói piacon lévő szereplők közül pedig gyakori, hogy nem tűnnek égetőnek a problémák, az üzlet jól megy, mégis azt veszik észre, például a pénzintézetek vagy a biztosítók, hogy elkezd csökkenni az ügyfélszám vagy az ügyfelek aktivitása bizonyos termékeken, mert egy általuk nem figyelt fronton a fogyasztó számára relevánsabb és izgalmasabb innovatív megoldások jelentek meg. Egy érdekes példa, hogy egy startup cég egy biztosítási kötvényt dolgozott ki kifejezetten Airbnb-lakások számára. Dinamikusan követi a rendszer, hogy a lakás ki van-e adva, és ha igen milyen céllal. Ha egy lakás éppen üresen áll, annak teljesen más a kockázati besorolása és így a megtéríthető kárösszeg is, mint amelyikben állandóan legénybúcsúkat tartanak.

Ha egy vállalat most ébred, hogy fel kell húznia a kesztyűt az innovatív kis cégekkel szemben technológia tekintetében, hol érdemes kezdenie, melyek azok a területek, folyamatok, amelyek megújítása a legfontosabb?

Az újítás azért egy nagyon izgalmas dolog, mert meg lehet újítani egy terméket, szolgáltatást, de ezt nehéz úgy csinálni, hogy a cég a saját belső folyamatait ne újítsa meg.
Ahhoz, hogy rövidíteni lehessen egy termék piacra kerülési idejét, nemcsak a terméknek kell innovatívnak lennie, hanem egy olyan termelési környezet kell, amely ezt maximálisan alátámasztja, vagyis, hogy hogyan tudja meggyorsítani az értéklánc sebességét.

Ha megrendelek egy egyedi autót, a vállalat belső folyamataink képesnek kell lenniük arra, hogy ezt leképezzék. Az lesz az izgalmas, ha az egyedi autóra sem kell várni fél évet, hanem megjön pár héten belül.

Ehhez első körben a menedzsment elhatározására van szükség, az ő meggyőzőésükre, hogy ezt mennyire tudják sikerre vinni. A második a piaci nyomás, érezzék a bőrükön, hogy újítani kell, mert különben bajban vannak. Utána fel kell venni a piacról azokat a kollégákat, akik egész életükben ezt csinálták, mert kell az a friss tudás a szervezeten belül, ami köré lehet építkezni. E mellé érdemes olyan partnerekkel együtt dolgozni, mint a HiVentures vagy a Design Terminál, ahol megteremthető a már említett interfész az újítókkal.

Egy ilyen folyamatnál ugyanakkor be kell vonni a dolgozókat és az ügyfeleket is. Hogyan lehet, hogyan érdemes ezt megvalósítani?

Egy vállalat hierarchikus működésnek az az egyik legnagyobb problémája, hogy viszonylag kevés eszköz áll rendelkezésre, hogy a rendszer mélyéről felbuborékoljanak a javaslatok. A fejlesztők és vezetés nehezen tud figyelembe venni olyan érveket, melyekről nincs tudomása. Ezért is hangsúlyozzuk, hogy az innováció nem elsősorban egy technológiai kérdés, hanem sokkal inkább üzleti és szervezeti. Nem véletlenül lett népszerű az agilis fejlesztés vagy a lean menedzsment - ezek olyan módszertanok, melyek segítenek gyorsabban helyes válaszokat találni a váratlanul felmerült piaci kihívásokra. Ráadásul jelenleg már a munkaerő részéről is elvárás, hogy ezt a vállalat biztosítsa, egy felülről diktált üzemmód nem lesz vonzó az egyébként kreatív szakembereknek.

Az ügyfél oldal pedig azért jó kérdés, mert bár az ügyfeleket is célszerű bevonni, de nekik erre alapvetően nincs idejük. Lehet proaktívan bevonni fókuszcsoportokat, de ez is messze idejét múlt megközelítés. Nem az a kérdés, ha vásárolok egy autót, akkor az működni fog-e és tudok-e vele közlekedni, az biztos. A hozzá kapcsolódó élmény számít. Ráadásul ez nem szegmensenként értendő, ugyanis a fogyasztók ma úgy viselkednek, hogy a legjobb, jellemzően online élményeikből formálják az elvárásaikat bármilyen más területen is. Ha például valaki találkozik egy Apple-szintű kiszolgálással, akkor utána mindent ehhez igazít. Ha az applikációban két kattintás volt regisztrálni, akkor ezt keresi akkor is, amikor bemegy egy energiaszolgáltató vagy egy mobilcég ügyfélszolgálatára. A KPMG-nek rendszeresen készül olyan tanulmánya, amely szisztematikusan, országszinten megvizsgálja, hogy mely termékeket, szolgáltatásokat teszik a legmagasabb polcra, nagyon tanulságos megvizsgálni, hogy az élen állók miben igazán jók.

Az ügyfél ráadásul nagyon egyszerűen viselkedik, mert, ha jobb kiszolgálást talál egy másik szolgáltatónál, akkor egyszerűen vált.
Tehát a legjobb ügyfél-visszajelzés a piaci részesedés, az árbevétel és a profitabilitás.

Ezt könnyen tudják monitorozni a versenytársakon a cégek és vizsgálni, hogy náluk vajon miért alakulnak kedvezőtlenebbül a folyamatok. Nem titok, többségében nem a termék minőségén, hanem az ügyfél centrikus hozzáálláson fog múlni a siker.

Ugyanezen logika mentén lehet gondolkodni nem csak vállalatokról, de akár országokról is? Mitől válik sikeressé egy ország az innovációs területeken?

Ebben a központi tényező, hogy egy ország, de inkább egy metropolisz vagy egy régió mennyire tud globálisan gondolkodni és mekkora vonzerőt képvisel. Például Berlin egy kiemelt startupfőváros, de még mielőtt az lett volna, ha megkérdeztem a kollégáimat, hogy mi jellemzi a várost, azt mondták, hogy elképesztően nemzetközi, és aki kívülről jön, egy "welcoming környezetbe" érkezik. Olyan város, amelyik kifejezetten értékeli azt, ha különböző földrészekről különböző nemzetiségű, korú, képességű emberek gyűlnek össze. Egy ilyen mikrokultúrán belül rengeteg meglepő interakció van, ezekből rengeteg új eredmény születik. Ha kialakul egy kritikus tömeg, ahol ezeknek a cégeknek a száma már olyan mértékű, hogy egymástól tanulnak, egymást segítik, van mögötte egy szintén ezt a hatást támogató szabályozó környezet, akkor könnyű bármelyik félnek, akár startupnak, akár nagyvállalatnak elhinni, hogy ha itt kezd el dolgozni, akkor a felmerülő ötleteket könnyű lesz széles körben is sikerre vinni.